Nachfolge: Verkaufen, um Unternehmer zu bleiben

Es gibt Zahlen, hinter denen stecken tausende von Geschichten. Laut der Förderbank KfW wollen rund 545.000 mittelständische Unternehmen in Deutschland bis Ende 2029 eine Nachfolgeregelung finden. Das sind gut 109.000 Übergaben pro Jahr, knapp 300 an jedem einzelnen Tag. Und das ist nur die eine Hälfte der Erzählung. Die andere: 569.000 Inhaberinnen und Inhaber, die sich im selben Zeitraum zurückziehen wollen, planen gar keine Fortführung. Dort macht der Seniorchef einfach das Licht aus und geht.

Man kann diese Zahlen als Krisensymptom lesen – Demografie, Fachkräftemangel, Bürokratie, zu wenig Lust auf Unternehmertum. Man kann sie aber auch anders sehen: als die größte Neuverteilung von unternehmerischem Kapital und Know-how, die dieses Land seit Jahrzehnten erlebt hat. Von daher lohnt sich die Frage, ob die Ressourcen dort landen, wo sie am meisten bewirken.

2 Fallen am Familientisch

Die Übergabe innerhalb der Familie bleibt für viele Inhaberinnen und Inhaber das bevorzugte Modell. Dafür gibt es gute emotionale Gründe. Der eigene Nachwuchs trägt das Lebenswerk weiter. Der eigene Name steht weiterhin über dem Werkstor. Für die eigene Belegschaft ist gesorgt. Auf diesem Weg lauern aber 2 mögliche Fallen. Die erste: Nicht jedes Kind ist zur Unternehmerin oder zum Unternehmer geboren – und nicht jedes will es sein. Die zweite: Nicht jedes Geschäftsmodell, das die Eltern groß gemacht haben, trägt auch noch die nächste Generation. Über die erste Falle wird inzwischen erfreulich offen geredet. Über die zweite kaum.

Was passiert, wenn ein junger Erbe entgegen seinen Neigungen ins Familienunternehmen gedrängt wird, weiß Armin Pfannenschwarz aus eigener Erfahrung. Der heutige Professor für Unternehmertum übernahm mit 25 Jahren die Führung beim elterlichen Automobilzulieferer, 200 Beschäftigte, das BWL-Diplom gerade in der Tasche. Im Rückblick nennt er das im brand-eins-Interview eine „rundherum dumme Idee“. Seine Eltern hätten zwar gefragt, ob er das wirklich wolle, doch die unausgesprochene Erwartung sei eindeutig gewesen. Wer in einer Unternehmerfamilie aufgewachsen ist, kennt diese Art von Freiwilligkeit.

Für dieses Problem gibt es inzwischen probate Lösungen. Eine Familie kann ein Unternehmen besitzen, ohne es zu leiten. Die Geschäftsführung übernimmt ein familienfremdes Management, die Familie steuert die Firma durch einen Beirat oder Aufsichtsrat, in dem ihre Mitglieder sitzen – idealerweise ergänzt um externe Köpfe, die der Familie im Zweifel auch mal widersprechen. So läuft das heute in vielen größeren Familienunternehmen. Und es funktioniert oft erstaunlich gut.

Allerdings hat dieses Modell eine Untergrenze. Ein Betrieb mit 20 Beschäftigten trägt meist keinen angestellten Geschäftsführer mit marktüblichem Gehalt plus Beirat plus Gesellschafterfamilie, die weiterhin ihre Ausschüttung erwartet. Und solche Kleinunternehmen bilden die Mehrheit in Deutschland. Der durchschnittliche Kaufpreis, den sich mittelständische Inhaber für eine Übergabe vorstellen, liegt laut KfW bei knapp einer halben Million €. Der Handwerksbetrieb an der Ecke ist hierzulande der Normalfall – nicht der Hidden Champion mit Beiratssitzung im Schlosshotel.

Für Kleinunternehmen ohne klare Nachfolge in der Familie ist der Verkauf häufig die einzige Lösung. Zum Beispiel an jene, die den Laden ohnehin am Laufen halten: die langjährige Werkstattleiterin, den Vertriebschef oder gleich das ganze Leitungsteam, das per Management-Buy-out übernimmt. Solche Lösungen erhalten Wissen, Kundenbeziehungen und Arbeitsplätze, und sie ersparen den Kindern ein Leben, das sie sich nicht ausgesucht haben. Dass der Preis dabei oft unter den Vorstellungen der Senioren liegt, gehört allerdings auch zur Wahrheit. Fast ein Drittel der Unternehmen in der KfW-Statistik nennt die Einigung auf einen Kaufpreis als Hürde.

Nicht die Kinder sind das Problem, sondern das Geschäft

Schwieriger ist es, der zweiten Falle zu entgehen: dem Geschäftsmodell, das seinen Zenit überschritten hat. Hier fehlt oft der Mut zur Konsequenz, und das hat mit einem tief verankerten Credo in deutschen Familienunternehmen zu tun. Sein Gewerbe gibt man nicht einfach auf, frei nach dem Motto: Wir Bökelhoffs waren schließlich immer Tabakhändler!

Auch diese Mentalität hat Pfannenschwarz erlebt. Sein Familienbetrieb fertigte Kabelbäume für große Zulieferer wie Bosch oder Siemens und stand in den 90er-Jahren unter massivem Preisdruck. Das Unternehmen musste investieren und wachsen, um nicht zerrieben zu werden. Das gelang, trieb den jungen Chef aber in den Burn-out. Sein Vater, erzählt Pfannenschwarz, habe die Krise durchaus kommen sehen. Die letzte Konsequenz – das Unternehmen zu verkaufen – zog er trotzdem nicht. Das holte der Sohn im Jahr 2000 nach.

Seine Doktorarbeit schrieb Pfannenschwarz anschließend über „Nachfolge und Nicht-Nachfolge in Familienunternehmen“. Der Titel ist Programm: Die Nicht-Nachfolge ist eine legitime Option, manchmal die klügste. Wenn das Geschäft keine Zukunft mehr hat, kann der Verkauf eine Familie davor bewahren, ihr Vermögen und ihre besten Jahre in einen Abwehrkampf zu stecken, den sie nicht gewinnen kann. Zugleich bietet der Verkauf die Chance, mit dem Erlös und dem unternehmerischen Können der Familie etwas Neues aufzubauen.

Das prominenteste Beispiel dafür: 2023 verkaufte die Familie Viessmann ihr Heizungsgeschäft an den US-Konzern Carrier Global – für rund 12 Milliarden €, 80 % davon in bar. Die Sparte stand für 85 % des Umsatzes eines Unternehmens, das Urgroßvater Johann Viessmann 1917 gegründet hatte. Im deutschen Mittelstand war das ein kleiner Schock. Da übergab einer das Familienerbe an die Amerikaner, und das mitten im Wärmepumpenboom.

Doch die Familie verkaufte nicht aus Trotz, sondern weil sich abzeichnete, dass im Markt für Wärmepumpen vor allem Größe gegen die asiatische Konkurrenz zählen würde. Die Viessmanns wurden mit rund 7 % größter privater Anteilseigner von Carrier, Firmenerbe Max Viessmann zog in den Verwaltungsrat ein. Den Erlös investiert die Familie seither über eine Holding in Beteiligungen an anderen Unternehmen.

Nun sind 12 Milliarden € nicht der Maßstab für den durchschnittlichen Metallbauer aus Ostwestfalen. Aber das Prinzip gilt auch weiter unten: Eine Unternehmerfamilie besteht nicht nur aus ihrem Unternehmen. Sie besteht aus finanziellem und sozialem Kapital. Aus Netzwerken, aus Erfahrung darin, Menschen zu führen und Risiken zu tragen. Die Firma ist nur die aktuelle Form, in der all das gebunden ist. Wenn die Form nicht mehr passt, ist es kein Verrat, sie zu wechseln. Auch in dieser Flexibilität steckt Unternehmertum.

Befreiungsschlag fürs Familienkapital

Die volkswirtschaftliche Relevanz des Themas ist erheblich. Ein großer Teil des deutschen Wohlstands steckt in Familienunternehmen, und ein Teil davon wiederum in Geschäftsmodellen, deren beste Zeit vorbei ist: in Zulieferern für den Verbrennungsmotor, im stationären Fachhandel, in mittelpreisigen Modemarken. Wenn aus falsch verstandener Familiennostalgie zu viel Kapital zu lange in wachstumsschwachen Branchen gebunden bleibt, fehlt es an anderer Stelle, um dort durch Investitionen Wachstum zu erzeugen.

Stellen wir uns vor, nur ein Bruchteil der Familien, die in den kommenden Jahren vor der Nachfolgefrage stehen, würde so handeln wie die Viessmanns: das Bestehende an jemanden verkaufen, der mehr daraus machen kann. Und dann mit dem Erlös und der eigenen Erfahrung in etwas Zukunftsträchtiges investieren, am besten in Deutschland. Das wäre ein Innovationsturbo, für den der Staat keinen Euro ausgeben müsste. Kapital und Know-how würden nicht länger in überkommenen Strukturen festhängen, sondern dorthin wandern, wo Wachstum entsteht. Schöpferische Zerstörung, initiiert am Familientisch statt durch den Insolvenzverwalter.

Solch ein Wechsel der Familie auf ein neues Geschäftsmodell fällt oft schwer, weil die entscheidenden Fragen emotionaler Natur sind: Darf ich verkaufen, was meine Großmutter aufgebaut hat? Wer bin ich ohne die Firma? Was sage ich den Leuten, die seit 30 Jahren für uns arbeiten? Wie rede ich mit meinem Vater darüber, dass sein Lebenswerk vielleicht keine Zukunft hat?

Pfannenschwarz erzählt aus seiner Praxis als Nachfolgeberater, dass man oft erst gerufen werde, wenn Eltern und Kinder nur noch über Anwälte miteinander sprechen. Die eigentlichen Konflikte, sagt er, lägen meist jenseits der wirtschaftlichen und rechtlichen Fragen. Deshalb lassen sie sich schlecht mit dem Steuerberater klären. Man braucht dafür Menschen, die in der gleichen Lage sind oder waren. Und einen Ort, an dem man offen reden kann, ohne dass am nächsten Tag die Belegschaft, die Hausbank oder die Konkurrenz Bescheid weiß.

Ein Raum für Übernehmer

Diesen Ort haben wir mit dem brand-eins-Übernehmertum geschaffen. Die Community richtet sich an junge Chefs im Mittelstand, an Erbinnen und Erben, an Nachfolgerinnen und Nachfolger – ob aus der Familie oder als Käufer von außen.

Der Name ist Programm. Das Übernehmen eines Unternehmens ist eine eigene Disziplin, nicht die kleine Schwester der Gründung. Wer ein bestehendes Unternehmen weiterführt, umstrukturiert oder verkauft, um etwas Neues zu beginnen, braucht andere Fähigkeiten als ein Start-up-Gründer und stößt auf andere Widerstände.

Wir bringen die Community der Übernehmerinnen und Übernehmer in verschiedenen Formaten zusammen: in 90-minütigen Online-Werkstätten, bei Live-Veranstaltungen und über einen Newsletter. Begleitet wird das Ganze von Unternehmerinnen und Unternehmern, die den Generationenwechsel selbst durchgemacht haben – auch Armin Pfannenschwarz ist Partner der Community. Dina Reit von SK-Laser in Wiesbaden ist eine der Botschafterinnen des brand-eins-Übernehmertums, ebenso wie Laura Opferkuch von der Hosta Group, Alicia Lindner von Annemarie Börlind und Jakob Schöffel von der Schöffel Gruppe.

Im Mittelpunkt steht der ehrliche Austausch auf Augenhöhe im geschützten Raum. Über die Frage, wie man ein Familienunternehmen übernimmt, ohne sich darin zu verlieren. Und auch über die Frage, ob der mutigste Schritt womöglich darin besteht, loszulassen – um mit dem, was eine Unternehmerfamilie ausmacht, noch einmal neu anzufangen.

Weitere Informationen und die Anmeldung zum Übernehmertum-Newsletter: brandeins.de/community/uebernehmertum